双雄的交锋

　　一份１９７８年６月１２日出版的《商业周刊》，放在新上任的可口可乐美国分公司经理零乱的办公桌上。这间办公室位于亚特兰大的可口可乐公司１０层办公大楼的顶层。仅仅在４个星期之前，布莱恩·戴森才到这里办公。杂志封面上的头号标题赫然映入他的眼帘：“百事可乐荣膺冠军”。里面的内容可想而知了。其实，公司的公共关系部上个星期就听到了一些风声。故事的背景是：百事可乐正在迅速缩短与可口可乐在销售额上的差距。事实上，Ａ．Ｃ．尼尔森在关于商店里软饮料销售情况的每月调查报告里已经透露：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。百事可乐公司的总经理在文中宣称：“我们是首屈一指的！”这绝对办不到，戴森心想，可是唐怎么给我这么一个烂摊子？唐就是戴森的老板唐纳德·基奥。

　　百事可乐公司这些年来已经采用了好几种不同型号的瓶子，这也正是纽约的采购公司打入可口可乐的传统市场的原因之一。从１９５０年到１９５８年，百事可乐的销售额增长了２倍。可口可乐曾经以５∶１的优势超过百事可乐，而这时每卖出５瓶可口可乐就有２瓶百事可乐售出。１９６０年，百事可乐公司把它的广告业务交给了巴滕－巴顿－德斯廷和奥斯本广告公司（ＢＢＤ＆Ｏ）。该公司把火力对准可口可乐的“传统”形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的软饮料。它在全国各地推出的第一个口号是“为了那些思想年轻的人们”。１９６４年，“百事可乐的一代”的口号正式面世，在这之后的２０年中这一口号在百事可乐的广告中反复出现。百事可乐自称它已经具备了“新一代”的口味，这些讨人喜欢的小家伙们刚刚成长起来，而他们对软饮料的胃口也越来越大了。

　　直到１９６０年，可口可乐公司才推出它的第一种非可乐饮料，牌子为“芬达”，随后是“小精灵”。同年又分化出鲜桔汁——“瞬间小姐”。１９６３年，可口可乐公司以它的无糖可乐“特宝”来响应市场上出现的赖特节食饮料。第二年，它又收买了一个规模很大的咖啡生产厂家——邓肯食品公司。这些变化都隶属于公司的全面分散经营战略，这是由收入上的巨大增长所决定的，这种增长在海外尤其显著。亚特兰大的公司在现钞的冲击下，感到

　　不得不和全国大部分企业一起，走上分散经营的道路，但它却走得小心翼翼。引进和分化的新产品都巧妙地同可口可乐公司的基本天职协调起来，那就是：销售软饮料，特别是可口可乐。

　　尽管可口可乐公司分散了投资，它的市场份额仍然在下跌。当可口可乐公司试图对百事可乐俘获一代人的广告作出反应的时候，发现它对百事可乐的优势已经衰减到２∶１了。随后就出现了百事可乐的挑战。１９７５年，品尝试验在达拉斯首次进行，１９７６年就形成了全国性的广告战。百事可乐公司的调查表明，在不看商标的品尝试验中，百事可乐比可口可乐更受欢迎。ＢＢＤ＆Ｏ公司立即在广告中表现可口可乐的忠实主顾选择有字母Ｍ的百事可乐，而由字母Ｑ代表的可口可乐却无人问津。可口可乐公的经营者们指责这种挑战不道德，并且怀疑试验的结果是否可靠。他们认为，与字母Ｑ相比较，人们对字母Ｍ有一种天生的爱。这完全是吹毛求疵。因为广告宣传已经达到百事可乐公司ＢＢＤ＆Ｏ公司预期的目的：让消费者们重新考虑他们对“老”乐的忠诚，并把它与“年轻”的可乐作一比较。百事可乐的销额猛增，每售出２瓶百事可乐，可口可乐只卖出３瓶。百事可乐的挑战之后不到３年，《商业周刊》已经开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈的进攻。

　　１９７８年也是可口可乐公司同联邦贸易委员会（ＦＴＣ）奋战的第七个年头。ＦＴＣ反对软饮料行业的特许包装体制。奥斯丁坚持认为这场官司应该由公司的企业家们自己来应付，而不应该授权于外行的法律顾问。这场官司的结果将使可口可乐的经营方式发生重大变化。是否允许包装公司继续保持它们在指定零售区内对可口可乐公司产品的垄断地位，是成败攸关的。这些包装公司当中只有一些部分地属于可口可乐公司；而百事可乐的包装公司大部分是公司自己的。可口可乐公司必须依赖那些合作的、但又是各自独立的亚特兰大以及全国各地的包装商，它们也是可口可乐公司所有软饮料的销售者。由于这些包装商们有可能在它们享有特权的地区滥用专卖权，使其他包装业的竞争者们难于进入市场，联邦贸易委员会正对这种延续了几十年的体制进行调查。在这种体制下，包装商们有一种连可口可乐公司也感到不舒服的特权：“无折扣”合同。１９２１年双方达成协议，可口可乐公司的特权合同给独立的包装商们在它们的势力范围内享有可口可乐的

　　专有权。合同还保证它们从可口可乐公司购买的原汁的价格保持不变。唯一可以改变原汁价格的因素是糖价的变动。只有在食糖价格上涨的时候，原汁的价格才能以同样的幅度上涨。在通货膨胀的７０年代，可口可乐公司感到必须修改合同，否则公司的利润率将持续下降。为此，公司需要说服它在美国的大约５００位包装商中的半数以上来签订一项新的合同。伍德拉夫和奥斯丁都认为做到这点没有什么困难，因为这是该合同５０多年来第一次大的活动。然而，当１９７７年末基奥和其他工作人员带着合同的修改计划去见包装商们的时候，他们才知道，计划彻底落空了。

　　到戴森出任可口可乐美国分公司经理的时候，只有１６家包装公司同意合同的修改草案，其中没有一家是大企业。无论从人数上还是从可口可乐的包装量上考虑，为了通过新合同，草案必须得到半数以上包装商的支持。可口可乐公司开始改变战略。８月份，基奥和戴森召集了两个星期的包装商会议来促成草案的通过。其后的几个星期里，许多小厂家接受了条件，但仍然不够半数。

　　１２月，可口可乐的第六大包装厂家——克拉斯包装公司面临出售的消息传到了亚特兰大。这家公司的销售范围是华盛顿和弗吉尼亚与宾夕法尼亚两个州的部分地区。同月，基奥接到该公司总经理巴德·克拉斯打来的电话，否认了这种传闻。下一个周末，当基奥正在亚特兰大的一家熟食店里嚼着三明治的时候，又来了一个电话。打电话的是基奥从来没听说过的简单公司的领导人。他被告知，简单公司刚刚签署了收买克拉斯包装公司的意向书。虽然简单公司有足够的资金来收买克拉斯公司，但基奥担心作为包装公司它毫无经验。如何防止简单公司把事情搞糟呢？如果这笔交易做成了，可口可乐就有可能失去它在华盛顿地区对百事可乐的优势，从而更难以收复它已经输给不讨人喜欢的“布兰德十号”的领地，那是在亚特兰大一带的地区。

　　问题始终没有答案。两个星期之内交易告吹，因为双方的代表人不能在一些具体问题上达成一致。然而，克拉斯事件确实使可口可乐公司的经营者们意识到公司和包装商们的关系已经过时，而且岌岌可危。不像百事可乐公司那样，可口可乐公司几乎无权干涉它的包装商们如何经营自己的企业。

　　１９７９年６月份的第二个星期，可口可乐公司和包装公司的３０００多位企业家们济济一堂，戴森向大家保证，公司将对那些在１９７８年修正案上签了字的包装公司加强市场援助。同时，他和可口可乐公司的其他企业家们一起敦促包装商们重新制定市场战略，以保证在面临百事可乐和七重天的越来越激烈的竞争的情况下，增加市场份额。１９７８年夏天，菲力普·莫里斯公司买下了七重天公司，并迅速把大笔市场资金投入“非可乐”项目。相应地，可口可乐公司也要求包装商们增加销售方面的投资，诸如为商店提供橱窗陈列、增加送货次数，等等。为了提供援助，可口可乐公司宣布成立可口可乐金融公司，建立１亿美元的基金作为低息贷款。其中大部分款项用来资助包装商们购买售货机以扩大销路。

　　戴森知道，同样重要的是，公司答应拿出包装商们几个月来一直要求的——一场新的大规模广告宣传。３年来，毫无生气的“可口可乐充实生活”成了公司的标志。包装商们对这种广告宣传已经感到厌恶。有人甚至认为，长期承担可口可乐广告业务的麦卡恩—埃里克森公司面临失业的危险。

　　１９７９年６月１５日，星期五，在旧金山市的大礼堂里，麦卡恩推出了一条新的广告：“一杯可口可乐给您一个微笑”。到处都出现了这条标语。坐落在联合广场上的海厄特旅馆的屋顶上，系着巨大的氢气球，上面装饰着这条标语；城乡各处的旗子上写着这条标语；甚至零售店的橱窗里也展示着可口可乐公司的这件大事。而真正的明星出现在一次电视广告特别节目里：匹兹堡钢铁工人橄榄球队的防守前锋“老练的乔·格林”在球场上苦战了一天之后，一瘸一拐地向更衣室走去。路上，一个小男孩递给他一杯可口可乐。老练的乔不情愿地接过杯子，一饮而尽，马上变得精神焕发。他叫住正要离去的小男孩：“嘿！小家伙，接着！”说着把脏球衣仍给孩子，露出一个开心的微笑。这则广告成为经典之作，为可口可乐的新“微笑”口号大增光彩。

　　包装商们欣喜若狂。新的广告战无疑是一场胜仗，是新经理一次鼓舞士气的讲演，标志着公司战略上的重大转变。亚特兰大总部变得更富进攻性，为与百事可乐展开面对面的斗争作了更为充分的准备。１亿美元的低息贷款表明公司愿意把钱花在关键的地方，即使是为了从包装商那里得到更多的利润才这样做的。就连尚未在１９７８年修正案上签字的企业家们在离开旧金山的时候也确信，可口可乐公司正东山再起。

　　百事可乐挑战的策划者们也在注意着可口可乐公司的一举一动。无论在超级市场还是在冷饮店里，调查数字表明百事可乐的销售额在稳扎稳打地上升。只有３０多岁的美国百事可乐公司经理约翰·斯卡利坚信，基于味道和销售这两个根本原因，百事可乐终将战胜可口可乐。一次又一次的试验证明，消费者们，特别是年轻人，更喜欢百事可乐较为甜美而柔和的味道。随着“百事可乐的一代”的成长，长期以来可口可乐对市场的束缚将烟消云散。凭着他在费城的霍顿学校所学的市场学课程，斯卡利知道，百事可乐公司作为这个行业的第二号企业，能够承担广告竞争的高昂费用。百事可乐挑战的结果已经远不是一比高低了，这是一场纯粹的战争！斯卡利觉得同沉睡的巨人较量一番是一种乐趣。这个巨人正挡住他的去路，而且好像不会用它的火力来与百事可乐交战。可口可乐公司坚决不肯把可口可乐的商标用于该公司生产的任何其他软性饮料，百事可乐公司则不然，它毫不在乎把自己的牌子用于节食百事可乐。它也不必像可口可乐公司那样同独立的大型包装公司进行争执，这使它的总部更容易制定强有力的市场战略战术。

　　戴森并非不屑于借鉴斯卡利的市场经营策略。鉴于包装商体制的历史，收买克拉斯包装公司和通过１９７８年修正案已经是亚特兰大方面能与包装商们做成的最好的交易了。１９７８年１１月，戴森开始为可口可乐在美国的分公司起草一份战略计划。在这之前，奥斯丁这样的公司高级领导人一直回避任何计划。戴森同公司总部计划部的领导人布赖恩·希勒合作，雇用了阿瑟·Ｄ·李特尔顾问公司来协助６个月之后开始的研究。归结到根本问题上，

　　这一战略要求可口可乐公司强化它的一系列产品。只有小精灵、特宝和可口可乐是畅销的。芬达系列汽水的销路不太好“皮皮先生”也是如此，这个名字是可口可乐公司对佩珀博士的响应（以博士为商标的时代在５０年代已告结束）。公司还需要改变“弗莱斯卡”的配方和包装，并且决定停止推广“美露雅”这个牌子，把它限制在密西西比河以东的地区。

　　从１９７９年初，戴森就开始认真地估价节食百事可乐对百事可乐的销售所造成的影响。以低热量饮料为代表的市场有希望在２０世纪８０年代得到极大的发展并获取巨额利润。特宝一直是销路最好的节食饮料，但节食百事可乐正在急起直追。主要原因在于消费者调查所表明的：它的味道更柔和，而且不那么像减肥饮料。当市场按指数规律扩张的时候，戴森担心尽管特宝会继续畅销，但它不久就会被节食百事可乐所取代，因为后者对逐渐从含糖可乐转向节食型可乐的年轻顾客们来说是有吸引力的。

　　如果特宝不适合作发展中的节食可乐的带头产品，问题不仅仅在于它的配方。戴森确信，节食百事可乐的魅力大部分来自于它的牌子。然而可口可乐却不肯把自己的名牌用于哪怕是市场上发展最快的产品。８０年代初，戴森觉得时机已到，应该冒险尝试一种新的软饮料：节食可口可乐。

　　从来没有哪一项议题在亚特兰大总部引起过如此激烈的争论。反对扩大可口可乐商标使用范围的意见差不多都是从公司的声誉起见。将近２０年以前，几位企业家就建议把公司新生产的低热量饮料命名为节食可口可乐。公司的高级官员们对这项建议置之不理，因为这会使公司最宝贵的财产——可口可乐的牌子贬值。于是他们把这种新饮料定名为“特宝”，这是ＩＢＭ公司的计算机炮制出的成千上万个有发展前途的牌子之一。这些年来，屡次有人提议改换特宝的名字，或是引进一种以可口可乐命名的新的节食饮料，最终都成为空谈。奥斯丁本人也持批评态度，但他批准了一项实验计划，想看看戴森和公司的科学家们能否搞出一种无愧于可口可乐这个名牌的产品。于是，戴森着手进行市场调研，公司的化学家们开始了实验。

　　１９８１年春天，可口可乐公司的化学家们研制出５种不同配方的节食可口可乐，并与特宝和节食百事可乐做了对比试验。看来没有一种能达到柔和、清淡的要求，而主席齐曼认为新饮料起码要具备这些条件才能与公司的其他产品相提并论。有一次，一个配方轻而易举地击败了百事可乐。原来，拿去参加比赛的不是节食可口可乐，而是一批劣质的糖浆。这一错误使试验推迟了两个月。这回，节食可口可乐超过了节食百事可乐的优质样品，７％－８％的差距已经相当可观了。这种味道完全可与节食百事可乐相匹敌，而且不会威胁到特宝的销路。

　　百事可乐公司不太可能在节食饮料市场上推出新的产品，因为它已经在销售上名列第二，所以暂时还没有来自敌营的威胁。为了避免在节食可口可乐的销售过程中有什么闪失，戴森决定把它的上市推迟到春天。这样，齐曼就有更多的时间来筹划一场节食饮料市场上的持久战。

　　齐曼有些失望，但只是一阵就过去了。他的时间分配于“ＢＰＳ”计划和对可口可乐广告的一次大检查之间。广告负责人伯金收集了几百条应征的口号和短语，并委托纽约的几家音乐厅来为他最欣赏的１９条口号谱写歌曲。齐曼仔细研究了这些成果，并和伯金一起安排了５场选拔赛来进一步检验它们的高下。“可口可乐，锦上添花”是最富创造性的；还有一些，诸如“可口可乐来和您交朋友”；“像您一样，可口可乐也成功了”；“全力以赴，与可口可乐同行”，以及“可口可乐，您的选择”。

　　歌曲“可口可乐，您的选择”是麦卡恩公司的广告人舒尔曼为可口可乐在加拿大的附属产品谱写的。歌中的叠句是“加拿大最高口味”。伯金把它改成“你发现的最高口味”，并配以活泼的快节奏音乐。于是，这首歌曲成了一首充满生气而富挑战性的劲歌。伯金知道，这正是可口可乐公司在对穷追不舍的百事可乐公司所发出的满怀自信的宣言。齐曼立刻表示赞赏，他关照伯金组织其他的选拔赛，并用现有的材料来制作电视广告样片。在好几次测验调查里，“可口可乐，您的选择”都如期地名列榜首。

　　有了调查结果作保证，齐曼和伯金就把全套广告交给了戈伊祖艾塔。这个平时说话温文尔雅的古巴人显得非常激动。他开大了音量，用拳头敲击着节拍，“一、二、三！”，还不时地和着音乐喊出“可口可乐，您的选择”。

　　总经理戈伊祖艾塔向伯金建议：“节奏感强一点，一定要突出这一句。”可口可乐公司的主席所要寻找的正是这样的歌词和音乐，来建立他的公司富有进攻性的新形象，一改那种垄断了可口可乐广告２０年的小调风格。后来戈伊祖艾塔问伯金：“你注意到‘可口可乐，您的选择’（Ｃｏｋｅｉｓｉｔ）正好是８个字母吗？”“我想是的。”这个广告专家有些摸不着头脑，直到戈伊祖艾塔说：“‘我爱你’（ＩＬｏｖｅＹｏｕ）也是８个字母。”他才恍然大悟。

　　１９８１年２月４日，可口可乐公司的２５０多位企业家和包装商聚集在亚特兰大的市政大厅里，只有一束品红色的灯光射到巨大的银幕上。引人注目的是，亚特兰大交响乐团的演员们从乐池里站起来，奏响了可口可乐的新颂歌。戈伊祖艾塔、戴森和齐曼都发表了鼓动演说，然而真正鼓舞士气的还是广告牌。它们一个接一个地出现在银幕上，这些片子是在得克萨斯州的圆石城、俄勒冈州的波特兰德和纽约州的布鲁克林等地拍摄的。筋疲力尽的软式棒球队员们被齐氏商店挽留下来，在比赛之后恢复一下体

　　力：“可口可乐，您的选择”。一个农民从田里回来，意外地闯入了一个生日晚会：“您发现的最高口味！”一群从事商业性演出的年轻演员在彩排的间歇时间里突然唱起了一首即兴歌曲：“有一种可乐，永远不会让你失望。”一个在劳教农场参观了一整天的小男孩坐在回家的公共汽车上，眨着水汪汪的大眼睛说：“我喜欢可口可乐。”在６个城市里，每个人都在喝可口可乐。包装商们对这些广告很满意。第二天，可口可乐公司为自己的雇员放映了这些片子。当天晚上９∶１５，可口可乐公司新的广告战同时在３家电视台拉开战幕，在军事上叫做“路障”。那天，美国的所有电视观众都看到了这些广告。可口可乐和公众站到一起了，那天晚上戈伊祖艾塔这样告诉自己：现在应该开始借助广告的影响来收复７０年代被百事可乐夺走的市场了。

　　还在这些新广告播出之前，可口可乐公司的董事会就对戈伊祖艾塔的建议表示赞成，同意收买一家好莱坞的制片厂——哥伦比亚影业公司。这一行为是为了贯彻分化出一个相关行业来增加公司收入的决议。几个月来，戈伊祖艾塔一直在好莱坞寻找合适的交易。哥伦比亚公司正在上市拍卖，对它的总经理赫伯特·艾伦来说，能在戴维·比奇尔曼丑闻之后卸下制片厂这付担子，正是求之不得的事情。在哥伦比亚公司的领导人伪造支票来偿还个人债务的事件曝光之后，几次大的管理机构人员变动消磨了士气，严重影响了电影剧院生产的发展。艾伦与其说是个电影业大亨，倒不如说是个华尔街的投资者，他最终决定退出制片厂。当１９８２年１月可口可乐公司董事会同意以７．５亿美元收买哥伦比亚制片厂的时候，商业报刊上的评论文章怀疑这种做法是否明智。因为可口可乐公司接收了一家它丝毫不了解的、变化无常而且显然已经腐败了的公司。但新闻界并不怀疑戈伊祖艾塔的冒险精神和他打破可口可乐公司以往贫乏的想像力的决心。可口可乐公司能否经得起这一孤注一掷，几个星期之后才见分晓。

　　就在此时，节食可口可乐计划几乎完全出轨，虽然只是暂时的。为了能在３月份上市，齐曼和戴森要安排最后一次产品试验。１月末，一辆大卡车在暴风雪中离开亚特兰大驶往伯明翰，车上装着绝对保密的罐装和瓶装的可口可乐。卡车在２０号公路上翻倒在沟里，一车珍贵的货物冻成了冰块。消息传到亚特兰大，齐曼试图说服戈伊祖艾塔批准节食可口可乐不经最后一次品尝试验就上市。戈伊祖艾塔拒绝了，他下令把上市时间推迟到夏天。他让齐曼和戴森重新进行试验。这次延期还是值得的，因为这总比冒犯错误的风险要好。但齐曼对这次延期很不高兴。２月

　　份，齐曼退出了节食可口可乐计划，他急于到两三年前离开的哈佛大学管理系去进修几个月。这一次戴森没有反对，因为公司与包装商之间的联络员马文·格里芬警告过他，没有齐曼，新产品的出厂将顺利得多。格里芬不喜欢这个独断专行的墨西哥人，认为他肯定会激怒那些包装商。戴森不情愿就这样看着“老先生”走掉，但他也知道格里芬的话不无道理。与其否定格里芬的意见，不如同意齐曼去休假。

　　幸好在节食可口可乐计划中齐曼主持的工作已经完成了。产品、包装、大规模的广告宣传和研究资料汇编都已准备就绪。齐曼和ＳＳＣ＆Ｂ公司设计的广告完全符合戈伊祖艾塔、基奥和戴森的愿望：让节食可口可乐引起广泛的兴趣。特宝和节食百事可乐用注意节食的广告来吸引大多数女性观众，而节食可口可乐的口号是为每一个人的：“向您介绍节食可口可乐，只是因为它的味道。”齐曼强调了味道这个重要因素，而且广告中出现的男性主顾比一般低热量饮料的广告中多。同时，可口可乐公司又在为特

　　宝组织一次新的广告宣传，把目标更多地集中在妇女身上。

　　１９８２年７月８日，戴森在纽约的一次记者招待会上宣布，８月份节食可口可乐将在“大苹果”超级市场出售。他告诉记者们，新可乐不进行试销。公司完全以事先的品尝试验和消费者调查为基础，在全国范围内全面推出这种节食饮料。这种做法在软饮料行业里实际上是闻所未闻的。按照惯例，新产品先要在一个小市场上出售，然后才能逐步扩大市场，直到全国。记者们抓住了戴森谈话的要旨：公司确信节食可口可乐将引起轰动。戴森还申明：他的公司正在寻求新的途径来发展这个世界上流行最广的名牌。“这种新产品的开发意味着可口可乐公司正以一种全新的眼光来看待它的资产，”在这里戴森用“资产”来代表可口可乐的牌子，“我们要把公司从一个资产仓库变成资产工厂。我们的商标就是最宝贵的资源。它是公司的根基。从现在起，我们要对它进行开发利用。”

　　节食可口可乐的销售进行得准确无误。到９月底，１５％的美国人能喝到这种饮料；１９８２年底是３０％；第二年春天，这个百分比已经增长到９０％。它为可口可乐公司创造了又一个最高记录：软性饮料历史上最快的全国性出厂销售。节食可口可乐在大多数市场上的销售额是原计划的２倍，完全有希望超过节食百事可乐和特宝。据说，特宝、可口可乐和小精灵加在一起，被抢走的顾客只占节食可口可乐买主的３４％。特宝的老主顾所表现出的忠诚，出乎可口可乐公司的意料。尽管节食可口可乐的市场明显地在扩张，但真正的受害者不是公司自己的产品，而是节食百事可乐。

　　就在戴森披露节食可口可乐上市的消息之前的不到２４小时，可口可乐公司已经处在别人的防守之中了。百事可乐公司总经理约翰·斯卡利也在纽约举行了一次记者招待会，公开他们公司的新产品，一种不含咖啡因的可乐，名字叫做“百事自由”。第二天，戴森见到的大多是同一批记者，他们提出的问题轻蔑而尖刻：究竟为什么要推出一种新的节食可乐呢？难道它不会抢了特宝已经独霸的市场吗？看来记者们真正要提的问题是：可口可乐公司的行动真是统一的吗？

　　其实，对于斯卡利所宣布的事情，可口可乐公司丝毫不感到惊奇，虽然戴森认为宣布的时间是百事可乐公司特意算计好来暗中破坏节食可口可乐投放市场的。早在１９８０年，就有研究表明，不含咖啡因的可乐肯定会拥有广阔的市场。本来，按照１９世纪的习惯，往可乐中加入咖啡因是为了使味道更加浓郁。

　　据可口可乐公司自己的经济学家估计，无咖啡因软性饮料将逐步占据１５％的饮料市场。对他们公司来说，真正的问题不是要不要进入这一市场，而是怎样进入，何时进入。整整一年以前，皇冠公司在饮料行业中开辟了新领域，推出第一种不含咖啡因的可乐－ＲＣ－１００。从那时起，可口可乐和百事可乐公司都派出研究人员进行调查，看人们对这种新产品有何反应。同时，菲力普—莫里斯公司也开始为“七重天”的附属产品大做广告宣传，来提高它作为一种新型可乐的声誉。新的口号声称：“无咖啡因，从来没有，永远没有。”即使是在１９８１年春天，可口可乐公司正在准备开发节食可口可乐的时候，公司的化学家们也认为特宝、可口可乐和节食可口可乐的味道要苦一点，只能加入更多的糖来保持可口可乐原有的味道。而调整节食可口可乐的配方就要容易一些。当事实表明可口可乐公司能够生产出保留正宗味道的无咖啡因可口可乐的时候，戈伊祖艾塔和他的部下们面临着一次重大选择。

　　可口可乐公司要对百事自由作出反应，有３条可供选择的基本市场战略。首先，可以考虑生产一种像ＲＣ－１００那样牌子全新的无咖啡因可乐。或者可以将一个现有的牌子转产，特宝显然是候选者。它已经在关心健康问题的消费者心目中创出了牌子，转产为一种不含咖啡因的节食饮料不会有什么困难。在亚特兰大，从哈佛大学进修归来的齐曼认真地考虑了这一方案，很大程度上是因为这样可以更好地把特宝和节食可口可乐区分开来。另外一种选择，是生产公司所有可乐饮料——可口可乐、节食可口可乐和特宝的无咖啡因型姊妹产品。

　　戴森否决了第二种方案。他担心这样一种变化无异于把特宝来之不易的１０亿美元市场当做赌注，押在一种未经试验的、完全可能是流行一时的可乐上。戴森也否定了发展新品牌产品的做法，他认为可口可乐公司无力负担建立全新商标所必需的几百万美元资金，尤其是在大力推销节食可口可乐的时候。于是他决定，答案只能是“系列扩展”，因为这样不会危及现有名牌的吸引力。通过扩大风险投资和开发无咖啡因型产品，可口可乐公司正在更有效地集中市场资源来对付百事可乐公司的百事自由和节食产品。

　　不过，戴森没有立即对百事自由的宣言作出反应，他在等待。本来，可口可乐公司可以像百事可乐公司一样迅速地把无咖啡因可乐投放市场，但戴森并不急于求成。他不想削弱刚刚起步的，为节食可口可乐进行的销售努力。几乎可以肯定，这种产品在市场上一定比任何无咖啡因型可乐都畅销。时间上的延迟也给可口可乐公司一个机会，看看两种形式的百事在市场上处境如何。

　　５月份，节食可口可乐已经在全国绝大部分地区销售，戴森觉得把公司的无咖啡因型饮料投放市场的时间到了。在纽约的一次记者招待会上，戴森告诉记者们，到１９８４年底，无咖啡因可乐将占领１５％以上的软饮料市场，他预言其中至少一半销售额将属于可口可乐公司的产品。这一夸耀可谓野心勃勃，因为百事自由已经领先了１０个月。然而，从节食可口可乐赢得消费者欢迎的速度来看，可口可乐公司有能力让这一夸口之言兑现。

　　一个月之后，可口可乐遭受了一次非常公开的挫折，尽管不是特别严重。问题是关于“老牌可口可乐”（这是饮料业里的行话，指最原始的可口可乐）的，而与它的节食型和无咖啡因型衍生物无关。自从１９７９年节食百事可乐赢得特权，作为“官方”节食饮料供应给全国各地的伯格·金饭店以后，百事可乐公司一直暗中活动，试图完全取代可口可乐，独占这个快餐联号的饮料供应。可口可乐公司对这种优惠待遇感到非常不满，就转向麦当劳快餐公司。伯格·金公司终于倒向一边，交给百事可乐公司一

　　纸合同，让它每年为全国的３２００家伯格·金快餐店提供３０００万升的饮料。这笔交易每年为百事可乐公司增加３０００万美元的收入，而对百事可乐阵营来讲，由伯格·金公司对可口可乐公司的“背叛行为”所引起的宣传恐怕要值钱得多。

　　这次挫折使可口可乐公司十分为难，但还不是灾难性的。公司仍然拥有全国最大的１００家饮料用户中９５家的供应权，这些用户主要是快餐和其他类型的饭店联号，其中最大的是伯格·金公司的对手麦当劳快餐公司。在伯格·金公司遭受的损失，使可口可乐公司不得不重新估价它的饮料经营，把注意力更多地集中在客户身上，尽管这样做意味着削弱了市场经营的力量。

　　戈伊祖艾塔意识到真正的收益增长来自节食可口可乐和新开发的可口可乐系列产品。公司决不能忽视二者中的任何一个，否则代价将难以承受。既然在无咖啡因可乐方面已经让百事可乐公司占了先，戈伊祖艾塔深知，从现在起，可口可乐公司必须充当革新者和进攻者。自从上任以来，他对自己的一系列遏制可口可乐市场份额下跌的改革感到很满意，现在则是采取攻势的时候了。

　　恰好在戴森宣布节食可口可乐出厂后一年，戈伊祖艾塔打响了进攻的第一枪。１９８３年７月，美国食品及药物管理局（ＦＤＡ）宣布，允许使用的糖精，是由Ｇ．Ｄ．瑟尔联合公司研制生产的，牌子叫做“甜纽绰”。１９６５年，这种糖精首次被发现，ＦＤＡ禁止了它的销售并进行了多年的试验。在ＦＤＡ宣布这项决定之前几个月，可口可乐公司和瑟尔公司就一项合同进行了谈判。可口可

　　乐公司打算在节食可口可乐和特宝中加入甜纽绰来增加甜度。甜纽绰每磅要卖到９０美分，相当于普通糖精的２０倍，所以对于是否完全用它取代普通糖精，可口可乐公司还有些犹豫。至于瑟尔公司，对任何可以去掉糖精的苦余味的混合剂都表示异议。１９８３年８月２日，瑟尔公司和可口可乐公司联合宣布了一个折衷方案：甜纽绰将代替节食可口可乐中大约一半的增甜剂。等到瑟尔公司有能力生产足够的甜纽绰，从而降低价格的时候，可口可乐公司将开始在特宝中使用这种人造增甜剂。如果最终阿斯巴特的价格能够降得很低，可口可乐公司就在它的节食饮料中百分之百地使用甜纽绰来增甜。

　　可口可乐公司先发制人的集中进攻是成功的。百事可乐公司又花了２个月时间才同瑟尔公司敲定一笔交易。部分原因在于，可口可乐公司转眼之间就买下了该公司为软饮料业提供的大部分产品。结果，在大多数市场上，使用了甜纽绰的节食可口可乐比节食百事可乐领先了２个月，正好有足够的时间来拉拢哪怕是最忠实的节食百事可乐爱好者来品尝一下可口可乐公司的新产品。

　　１９８３年是可口可乐公司历史上辉煌的一年。这个一度被人们看做呆滞迟钝的企业巨人，正在华尔街上掀起一阵狂热的浪潮。公司与包装商的关系比以往任何时候都好。收买了哥伦比亚电影公司之后，公司得到了丰厚的报偿，这要感谢诸如《少女》和《甘地传》这样的影片所带来的源源不断的票房收入。９月，在戈伊祖艾塔的策划和操纵之下，公司将它的最后一个赔钱部门——葡萄酒集团以２亿美元的大价钱卖给了约瑟夫·Ｅ·西格兰姆父子公司。同年，节食可口可乐超过了七重天和佩珀博士，在全

　　国最畅销的软饮料中跃居第三位。特宝也成为仅次于节食可口可乐和节食百事可乐的第三大节食饮料。总而言之，可口可乐公司软饮料的销售额正以每年７％的速度增长，而整个行业的增长速度只及它的一半。已经有将近２０年，可口可乐公司不曾以市场战略的精明而受到赞扬了，然而在１９８３年，《广告周刊》把戈伊祖艾塔评为该杂志当年的“市场专家”，《财产》杂志则称可口可乐公司为仅次于ＩＢＭ公司的美国最受崇拜的公司。

　　戈伊祖艾塔不愿意在这些荣誉面前止步不前，经营公司的一班富有进取心的人马也不满足于现状。公司仍然面临一个根本问题；老牌可口可乐在软饮料市场上的份额不断被侵蚀。有关节食可口可乐计划的消费者调查和科学研究证实了百事可乐公司一直声称的：年轻的美国人往往更喜欢百事可乐，因为它的味道更甜，每罐多含１０卡左右的热量，却更柔和爽口。研究结果显然与所有节食可乐蓬勃兴旺的销售情况相悖，开始，就连戈伊祖艾塔也对玩弄老牌可口可乐的秘方抱有偏见。后来，节食可口可乐的研究人员偶然遇到一个非节食可乐的配方，它具有足以在味道上轻而易举地打败百事可乐的一切特点。此时戈伊祖艾塔意识到，一劳永逸地消灭历时７年之久的百事可乐的挑战及其接连不断的品尝试验，至少是有可能性的。新的配方也使得可口可乐公司有希望在“百事可乐的一代”人中培养自己的顾客。

　　戴森和齐曼开始对这种保持了节食可口可乐味道的含糖可乐配方进行秘密试验。从实验结果来看，新的配方是对“商品７Ｘ”的重大突破。可口可乐的原始秘方已经在乔治亚州信托公司的地下保险库里锁了将近一个世纪。新可乐的味道更加柔加爽口，使得它更容易下咽。齐曼确信，这样就会使顾客一口气多喝下一些，将来可口可乐的销售量就会更大。新可乐也更甜一些，每３４０克的饮料里增加了１０卡的热量，使它在味道上更接近于含糖量较高的百事可乐。简而言之，新配制的可乐完全有资格作为杀入可乐战场的一员虎将，利用它，可口可乐公司可以有效地打破百事可乐公司在不看商标的品尝试验中关于味道的神话。

　　起初，齐曼和戴森都认为新的配方不会取代原有的秘方。公司正试图把可口可乐的牌子用于新的软饮料，其中包括一种樱桃味的汽水。在指定地区的市场上，新饮料可以比“皮皮先生”更直接地同“佩珀博士”进行竞争。为了庆祝即将到来的１９８６年可口可乐诞生１００周年纪念日，暂时将这种新配方命名为“７Ｘ１００”。戴森和齐曼认为，要检验这种新配方的生命力，最好的办法是通过广泛的消费者品尝调查，而不是在当地市场上销售。事实证明，在节食可口可乐全国性地投放市场之前，同样的

　　调查是成功的。如果这一次对新的含糖可乐的调查也得到相同的结果，公司就可望取消那种在新产品出厂的时候势必进行试销的传统做法。

　　１９８３年中期，可口可乐公司在全国范围内开始了历时１８个月的品尝试验。共调查了１９万多名消费者，耗资４００万美元，这是公司历史上最昂贵的一次大规模产品调查研究。不看商标的试验结果表现出绝对的倾向性。在新、老配方之间，消费者们特别偏爱前者，差异至少有２０％。在最后的试验中，消费者们被告知，他们品尝的一种是现有的可口可乐，另一种是新的配方，结果差异变得更具说服力。平均起来，受试者们对新、老可乐的选择比例是６１∶３９。到１９８５年初，局势已经十分明朗，可口可乐的新配方能够经受百事可乐的挑战并最终击败对方。

　　到１月份为止，齐曼已经确信，可口可乐公司不能简单地推广一种新型的可口可乐——他的一位同事称之为“可口可乐第二”或“可口可乐之子”。那样就会造成混乱，无法避免两种产品之间的比较。当他们开始同几位主要的包装商进行讨论协商的时候，同样的忧虑也出现了：如果公司拿出一种自己认为味道更好的新型可口可乐，老牌可口可乐又怎么能继续充当公司的带头产品呢？

　　从节食可口可乐的经验出发，齐曼知道事情并非如此。新研制的节食可口可乐在销售上迅速超过了特宝，但是正如公司内部预测的那样，特宝拥有自己最基本的支持者。１９８４年，节食可口可乐占领了５．４％的软饮料市场，特宝则维持在１．８％，比例虽然不大，利润却很高。相比之下，节食百事可乐仅占有３％的市场。然而无论如何，齐曼还是反对在老牌可口可乐继续上市的同时，推出“可口可乐第二”。公司原有的节食饮料——特宝凭借自己的力量使其商标获得赞誉；节食可口可乐也具有自己的魅力，可以从其他所有节食可乐那里吸引顾客，而不仅仅是同特宝争夺市场。同样重要的是，节食可口可乐作为一种新产品，在市场上的销售额是按指数规律增长的，而含糖可乐每年的销售量却在以谨慎的步伐增长，而且大部分增益来自海外。因此，公司不能依赖一个“可口可乐第二”来占领全新的市场。两种牌子的可口可乐之间的直接竞争，将与它们同百事可乐的竞争一样激烈。

　　１９８５年３月７日，伍德拉夫去世了。听到这个消息，戈伊祖艾塔便意识到他面临着意料之中的、在他整个任期内要作出的最为重大的决定。他知道，几乎可以肯定，伍德拉夫不会欢迎对可口可乐秘方的改动。然而，戈伊祖艾塔也相信，伍德拉夫不会否决这项建议。这个领导可口可乐公司长达５０多年的人，就在住院前的几个星期，批准了樱桃可口可乐的生产。最终，仍然被戈伊祖艾塔称为“老板”的伍德拉夫还是认为自己是个好商人。可口可乐公司希望通过７Ｘ１００，在销售上迈出新的一步——开创可口可乐的第二个世纪。

　　伍德拉夫的去世加速了可口可乐公司董事会的工作。几天之内，戈伊祖艾塔就命令戴森和齐曼加紧准备春季在全国各地推出７Ｘ１００。到盛夏时节，新产品将在全国范围内取代“老的”可口可乐。一旦在国内市场上站稳脚跟之后，就将它打入国际市场。

　　４月２３日，在曼哈顿区中心一个巨大的会议厅里，戈伊祖艾塔和他在亚特兰大的同僚们投下了他们的炸弹。有第一年的７０００万美元广告预算作保障，可口可乐公司把一种经过改进的新型饮料装入了传统的可口可乐罐。很快，人们就称它为“新可口可乐”，它将以更柔和更可口的味道取代老的可口可乐。在品尝试验中，新可口可乐不亚于任何其他饮料。在纽约哥伦布环形音乐厅举行的一次记者招待会上，记者们济济一堂。戈伊祖艾塔告诉他们，此举是可口可乐公司迄今为止做得“最有把握的”一件事。耗资４００万美元的市场调查的结果就是最有力的证明。亚特兰大总部本能的直觉也肯定了这一点。戈伊祖艾塔向大家保证，新可口可乐不久就可以在全国上市，消费者们可以作出自己的判断。

　　在百事可乐美国公司的总部，董事长罗杰·恩里科显得喜气洋洋。两天以前，经人提醒，恩里科命令他在纽约的销售人员就在音乐厅门外免费赠送百事可乐，并安排进行品尝试验。两天以后，他在全国各地的报纸上用整版的广告来宣扬这次胜利。这些广告声称：“可口可乐公司正从市场上撤回它的产品，并改进配方，使老牌可口可乐‘更像百事可乐’，也许它终于意识到了我们当中大多数人早已了解的事实：百事可乐的味道比可口可乐好……经过１９８７年面对面的较量，这家伙终于败下阵来。”恩里科宣布，下一个星期五，全公司放假。广告的最后得出结论：“胜利是甜蜜的，而我们得此殊荣……不亦乐乎！”

　　恩里科这样大张旗鼓多少有些装点门面的成分。从可口可乐公司的市场调查出发，百事可乐公司只能猜想它的对手找到了一种新的配方，至少会使它难以再依赖品尝试验和百事可乐的挑战来作为公司今后市场战略的一道屏障了。所以，从一开始，恩里科就意识到，百事可乐公司要作出的反应只能是：瞄准可口可乐公司行为背后的真正原因——也就是它显然已经承认了的，百事可乐公司一直在宣称的事实——消费者更喜欢百事可乐的味道。

　　然而，在４月份的那个星期二，无论是恩里科还是戈伊祖艾塔，对新产品所引起的公众反应的程度和性质都不甚满意。在此之后的１０个星期里，有１．５亿的美国人品尝了新可口可乐。但是，对少数爱闹事者来说，可口可乐公司决定放弃有着９９年历史的秘方无异于一种背叛行为，他们立即作出了反应。一些人开始收藏“老可口可乐”的瓶子。在西雅图，一位退休的旅店老板组织了一个“美国老可乐爱好者协会”，多方活动，争取恢复７Ｘ秘方。

　　开始的反应是意料之中的。戈伊祖艾塔知道那将是一种感情用事的对抗反应。但是他认为，一旦消费者们有机会品尝了新可口可乐，他们便会追随这种变革。在所有那些宣传的影响之下，百事可乐的顾客也会被吸引过来，尝试一下新的配方，很可能就此改变了口味。整个春季里，每周进行的不看商标的品尝试验进一步证实了戈伊祖艾塔内心的想法。新可口可乐击败了老可口可乐和百事可乐，差距比它上市之前预计的更为悬殊。新可口可乐上市之后４个星期，戴森又开始反复宣讲公司乐观的前景和新滋生的冒险愿望。他告诉包装商们：“我们不是跟在别人的后面跑，是我们决定着前进的步伐。我们正站在变革的最前沿。”

　　２个月之后，局势明显地表现出：争论不会平息下去。狂热者们的论战仍然是报纸的头条新闻和电视报道的中心话题。到６月中旬，可口可乐公司亚特兰大总部的接线员们每天要记录１５００个电话，几乎都是要求恢复老可口可乐配方的。一些包装商报告说，他们的送货员苦于零售商的顾客们的骚扰。在５月份的高潮之后，有几家市场上新可口可乐的装货量下降了１５％。每星期四的超级市场调查表明，形势已经发生了变化：６月份，一半以上的被调查者回答说不喜欢新可口可乐，不再对它着迷的人数与日俱增。６月１８日，在达拉斯举行的一次地方性可口可乐包装商的会议上，对此不满的包装商们在一份请愿书上签名，要求亚特兰大拿出老的可口可乐。从一位亚特兰大的企业家泰德·特纳那里，戈伊祖艾塔也得到了同样的劝告。后来，他们一起回忆这次会议的时候，特纳说：“就因为你推出了一种新产品，便抵消了你们的成功。”

　　７月份的第一个星期三，戈伊祖艾塔和基奥会见了可口可乐的５家最大的包装公司的高级领导人。会议进行得很糟糕。包装商们声称，如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失去市场份额的危险，有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场，而要想收复失地却要困难得多。戈伊祖艾塔保证，他将在下一个星期一拿出决策。

　　事实上，戈伊祖艾塔已经决定，可口可乐公司必须在战术上作重大改变。第二天回到公司之后，他命令所有部门做好恢复老可口可乐的准备。从论战中所产生的宣传的声势和消费者意向来看，即使是包装商们也同意新可口可乐应该保持原有的水平。因此，老可口可乐主要是面向那些坚定不移的原始配方爱好者；新可口可乐则以年轻的消费者和百事可乐的顾客为推销对象。这项决策落实之后，基奥命令研究部门对几种老可口可乐的预选名称进行试验。这些名字包括：原初可口可乐、可口可乐一世、可口可乐１８８６，或者干脆就叫做老可口可乐。

　　星期一早晨，齐曼就新决策问题同戈伊祖艾塔和基奥展开了争论。他认为公司屈服得太快了。这位市场专家仍然坚信，这场狂热的运动来得快去得也快，可口可乐罐上红色和银色相间的“新”字标志不久就会去掉。然而戈伊祖艾塔和基奥决心已定。戴森也表示同意，尤其是在他召集了星期一早晨的包装商会议之后。包装商们在会上敦促公司迅速制止市场份额的丧失。这便是压死骆驼的最后一根稻草。戈伊祖艾塔正式作出决定，并让齐曼给纽约的谢克特打电话。

　　谢克特曾经为节食可口可乐设计过包装，现在公司要求他在４８小时之内拿出一种“原初可口可乐”的包装设计方案。在上个周末进行的调查中，这个名字被证明是最好的方案之一。谢克特一直工作到深夜，设计出６种不同风格的方案，全部以同样的红色为基本色调。这是所有的可口可乐产品共同延用下来的。第二天早晨，他的一位同事带着这些图样飞往亚特兰大，当天下午又返回纽约。可口可乐公司的企业家们要求谢克特对其中一种方案加以修改，而且改动很大——不再用“原初可口可乐”这个名字，戈伊祖艾塔想采用更响亮的“经典可口可乐”，这个名字在试验中反应也很不错。

　　第二天，谢克特把最后方案寄到亚特兰大：鲜明的红色背景，笔法雄浑的白色斯宾塞体“可口可乐”字样，下面是大写的“经典”二字，颜色也是白的。没有时间安排一次复杂的大规模广告宣传来与这次震聋发馈的可口可乐复归计划相呼应，齐曼只好要求麦卡恩—埃里克森公司派一个电视工作小组到亚特兰大来，订一间当地的录音室来录制基奥的声明。办公桌上放着新可口可乐和罐装经典可口可乐的模型，基奥就坐在桌子后面。节目的规定时间是３０秒钟。可口可乐公司的总经理首先感谢“几百万”顾客。最后他宣布，老可口可乐又回来了，装在标有“经典

　　可口可乐”字样的新易拉罐中。谈话反复录制了几次才达到较为良好的效果。

　　基奥从录音室出来，回到闹得地覆天翻的可口可乐公司总部。要恢复老可口可乐的传言冲击着华尔街，公司的公共关系办公室已经被记者们从全国各地打来的电话所淹没。第二天在亚特兰大举行记者招待会的计划已经开始实行，但戈伊祖艾塔和基奥决定在此之前先结束目前这种混乱的局面。当天下午，他们让齐曼同３家主要的广播公司的销售部取得联系，要求当天晚上新闻广播的最后一分钟时间临时插入未经编辑的最后３０秒钟节目，并通过卫星向纽约地区播送，离下午６点半的那次新闻广播只有几分钟时间。

　　在可口可乐公司总部，以“经典可口可乐”的名义恢复老配方的决定迅速改变了一直在膨胀着的悲观情绪。一位６８岁的老妇人在信中写道：“感谢你们恢复了老可口可乐。除了性爱之外，没有什么比这更好了！”几天之内，电话、电报如潮水般涌来，甚至还有一束束的鲜花。头顶上，一架飞机拖着一面旗帜，上面写着：“谢谢你，罗伯托!”

　　罗伯托·戈伊祖艾塔自己也承认，要花几个月的时间来评价在市场上同时出售两种可口可乐的决定是否正确。但他不肯把新可口可乐的抛出称为错误之举。在经典可口可乐的声明之后，他对记者说：“消费者们是那么狂热，但他们并没有否定新可口可乐的味道，只是认为“有人拿走了我喝惯了的软饮料。”基奥当即承认，３个月以来所发生的事件，并不像一些持怀疑态度的人所猜测的那样，是精心策划好来为新可口可乐的出厂大肆宣传的。３０秒钟的节目把形势所发生的变化传送给美国的干家万户。第二天，基奥告诉记者：“一些批评家们会说可口可乐在市场销售上犯了一个错误；另一些批评家们会说这一切都是有预谋的。事实上，我们既没有那么愚蠢，也没有那么精明。”

　　其实，可口可乐公司既有那么愚蠢，也有那么精明。戈伊祖艾塔承认，公司自始至终都十分清楚，将会重新出售旧配方的可口可乐，但确实没有预料到形势会逼迫它那样做。然而一旦公众感情决然离开了新可口可乐，无论是出于何种原因，戈伊祖艾塔就迅速改变了对策。可口可乐公司又一次向人们证明，在新的领导下，它能够迅速地适应市场环境，而且这一次证明得非常成功。

　　回报几乎是随即而来的。尽管３个月来的宣传十分不利，全国的公众对可口可乐广告的反应是空前的。零售商们把经典可口可乐和新可口可乐一起陈列在货架上。如果公司选择了推销节食可口可乐时的那种不影响特宝销售量的方法来推销新可口可乐，零售商们也许不会如此情愿地出售这种新产品。最终，可口可乐在两方面都达到了最佳：满足坚定的可口可乐迷们的要求并迎接百事可乐的挑战。到９月份，可口可乐公司披露：包括樱桃可口可乐在内的３种含糖可乐的销售额比一年前增长了１０％，而去年同期可口可乐的销售增长率只有３％。同月，（广告年代）的一份调查表明，公司的总市场份额几乎上升了２个百分点；而百事可乐恰恰下降了１个百分点。

　　然而，戈伊祖艾塔的难题并没有完全解决。在一些市场上，经典可口可乐以很大的差距超过了新型的产品。现在，公司必须尽力在拥护的市场上安排它的３种含糖可乐。戈伊祖艾塔制定的“名牌威力”战略曾先后用于节食可口可乐和樱桃可口可乐，现在变得更为关键。在１９８５年９月初的包装商会议上，迫于来自包装商们的压力，公司取消了“可口可乐，您的选择”这一组大规模广告宣传。包装商们认为，这个本来很成功的口号在新可口可乐上市之后的惨败中已经被玷污了。在亚特兰大总部，人们到

　　处开玩笑说应该把这首颂歌改为“可口可乐们，均是您的选择”。为了取代它，可口可乐公司开始制作一个新的大规模巨型商标商业广告，来宣传所有的可乐系列产品。在早期为前途无量的新可口可乐进行的广告闪电战中，可口可乐公司宣布，它的新可乐正在全国各地的品尝试验中击败百事可乐。戈伊祖艾塔回忆了在新可口可乐背后他们的最初想法，他告诉《商业周刊》的记者：“我们做了一切尝试——扩大销售、增加经费，唯独没有尝试宣扬产品的优越性。”现在，可口可乐公司可以肯定它的优势了。经典可口可乐也在杂货店的柜台里出售了。这样，在它的进程中，一度沉睡的亚特兰大公司将不会失去任何支持者。

　　同时，节食可口可乐证明它的成功超出了人们的预料。它迅速成为仅次于老牌可口可乐和百事可乐的第三大最畅销的软饮料。在重新问世之后６个月，经典可口可乐又成为全国第一位的软饮料，以将近３∶１的优势超过了新可口可乐。凭借它的实力，经典可口可乐即将战胜百事可乐成为销售冠军。在可口可乐的牌子一分为二之后，百事可乐一直独占着这一宝座。

　　在百事可乐公司里，恩里科看到了墙上挂的图表，认为公司必须在整个市场上层开全面攻势。这意味着两种选择：在市场上引进新的饮料或者兼并现有的产品。前者，恩里科已经通过“乐思”付诸行动了，这是一个新的柠檬饮料系列，１９８５年才开始上市。在可口可乐公司还忙于四处灭火，无暇顾及它的以“瞬间小姐”为标志的柠檬饮料的市场竞争时，百事可乐公司开始在这方面投入更多的资金。

　　而且，在１９８６年即将来临的时候，恩里科走出了他的公司：百事可乐公司宣布将从菲利普·英里斯公司收买七重天。百事可乐的官员们扬言，这一结合可以使百事可乐公司一举超过可口可乐的全部市场份额。

　　百事可乐公司的幸福感是短暂的。戈伊祖艾塔知道七重天将要拍卖，他怀疑百事可乐公司会感兴趣。原来，百事可乐公司已经同本行业的第三大公司，总部位于达拉斯的佩珀博士公司的所有者们进行了秘密会谈，但是不愿意接受对方提出的价格。可口可乐公司也看中了这家公司，百事可乐的声明促使戈伊祖艾塔迅速采取行动。这笔交易的谈判只用了不到一个月的时间。１９８６年２月２３日，可口可乐公司宣布同意出４．７亿美元买下佩珀博士公司，并等待联邦反垄断机构的批准。

　　这是致命的一击。从此，在反垄断机构官员们的头脑中，百事可乐收买七重天的要求和可口可乐公司兼并佩珀博士的申请将纠缠在一起无法分开。如果那些权威们感到这两笔交易不妥，因为这样一来就会有８０％的市场掌握在这两家大公司手里，那么就会将它们一并否决。６月份，他们正是作出了这样的判决。无论结果如何，可口可乐公司首屈一指的地位都是安全的。百事可乐公司争夺第一把交椅的希望算是破灭了。

　　５月，当公司的１００周年纪念日来临的时候，戈伊祖艾塔和他的同事们有太多的理由来庆祝这个节日了。可口可乐公司迅速挽回了新可口可乐销售中的失误所造成的损失。新可口可乐和经典可口可乐的装货量加在一起，实际上已经超过了败局出现之前的老可口可乐。佩珀博士和七重天的收买申请被联邦反垄断机构的官员们否决了，有效地击败了百事可乐公司对制高点的进攻。

　　即使是在同百事可乐公司作战的时候，戈伊祖艾塔也坚持进一步向娱乐行业分化。收买哥伦比亚制片公司的决定被认为是精明之举，尤其是在《幽灵爆破者》在票房上一炮打响之后。１９８５年，可口可乐公司买了某通讯公司的全部产权，它是几家主要的电视节目制作公司之一。不到一年之后，１９８６年春天，公司又买下了默芜·格里芬制作公司。华尔街受到了触动：同样的股票在戈伊祖艾塔出任董事长的那天以２９美元的价格出售，而在５年之后要卖到１００美元以上。在１９７８年曾经对可口可乐公司在百事可乐的挑战面前的防卫能力提出质疑的《商业周刊》承认戈伊祖艾塔是“一度守旧的企业中勇于改革的经理人”，它的结论是：“戈伊祖艾塔所促成的变革同一次惊人的失误相比，是得大于失。”

　　如果说戈伊祖艾塔有足够的理由庆祝一下，那么他也有最合适的时机。１９８６年５月８日，可口可乐公司迎来了它的１００周年纪念日。按照公司中流传的说法，这一天正是１００年前约翰斯蒂斯·彭伯顿在他的后院里调制第一批糖浆的日子。为了这个节日，可口可乐公司使出了所有的解数。４天的时间里，公司用历史上最盛大最壮观的庆祝活动来装点亚特兰大并款待它的雇员们。１．４万名工作人员从办理可口可乐业务的１５５个国家飞往亚特兰大。从全国各地开来的３０辆以可口可乐为主题的彩车和３０个行进乐队迂回取道开进城里。公司用免费的可口可乐招待夹道欢迎的大约３０万名群众。亚特兰大市长安德鲁·扬和戈伊祖艾塔一起亲自引导游行队伍，他们后面是１０００人的合唱团和６０件乐器的交响乐队，演奏、演唱着振奋人心的可口可乐传统颂歌——“我愿给这世界买一杯可口可乐”。

　　然则，对大多数人来说，节日典礼最精彩的场面在半个地球之遥的伦敦。为了响应新可口可乐的最新广告口号“跟上浪潮”，组织者们计划一次推倒６０万张多米诺骨牌，把亚特兰大、伦敦、里约热内卢、内罗毕、悉尼和东京联结起来，各个地点通过卫星相互联系。在亚特兰大市洞穴状的奥姆尼中心的四周竖起了巨大的电视屏幕。当多米诺骨牌天衣无缝地一浪一浪倒下去，并在伦敦达到终点的时候，一个巨大的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌翻上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉碎。在伦敦，可口可乐公司的雇员们欢呼起来；然而在亚特兰大，却是一片沉寂。就在多米诺骨牌爬上斜坡的时候，卫星转播突然中断了，亚特兰大终于没有看到最后的爆炸。人们开始议论，这也许是百事可乐公司在从中破坏。但它正好提醒可口可乐公司的人们：同百事可乐的战斗还没有结束。同时，５月里的这４天，公司的百年大庆也在提醒所有的人：公司打退了对手的进攻。当它步入第二个世纪的时候，可口可乐仍然是举世无双的。